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Sesenta y cuatro casillas, dieciséis piezas que gestionar, unas cuantas reglas, un objetivo único y una ingente cantidad de formas distintas de proceder que supera al número de átomos existentes en el universo. Así es la batalla que se libra en un tablero de ajedrez y, en esencia, así es la Gestión de Activos Físicos (GAF). Estableciendo un paralelismo entre ambas disciplinas en los términos descritos, se podría afirmar que el “tablero” en el que se mueve un Asset Manager está definido por un entorno global de crisis altamente competitivo y hostil, los activos que debe gestionar son muy numerosos y diversos, cuenta con unas reglas básicas definidas en la reciente norma ISO 55000, también tiene un objetivo único que consiste en obtener de forma sostenible el máximo beneficio aprovechando el valor de los activos y, por último, los posibles modos de proceder, alternativas, soluciones de compromiso y decisiones críticas que se deben tomar son equivalentes a las del ajedrez en número y complejidad.
Así, no es descabellado decir que un Asset Manager tiene mucho que aprender de todo lo que sucede en una partida de ajedrez. No en vano, un maestro ajedrecista es el mejor Asset Manager que existe en la actualidad, pues es capaz de responder con total precisión y en tiempo real los “Six What’s” que definen la buena GAF según el experto en la materia Dana Vanier. Esto es, desde que empieza y durante toda la partida conoce qué activos tiene, qué valor tienen esos activos, qué debe hacer para volver a poner en valor sus activos y mejorar su posición en el tablero, en qué condición se encuentra cada activo para realizar su función, qué tiempo de vida le queda a cada uno y, por supuesto, qué movimiento es el que tiene que dar en primer lugar para alcanzar una posición ganadora, ganar material o dar jaque mate. De hecho, se dice que campeones del mundo como Bobby Fischer o Gari Kaspárov eran capaces de inferir con precisión hasta quince movimientos futuros. Actualmente no sería fácil encontrar Asset Managers que estén en disposición de dar respuesta a los “Six What’s” de los activos que gestionan con la precisión que lo hace un ajedrecista profesional.
De hecho, tal y como afirma Chris Lloyd, miembro del consejo del Instituto de Asset Management (IAM), la mayoría de Asset Managers no saben en qué condiciones están sus activos, lo que les fuerza a gestionar a merced de los acontecimientos inesperados que se van sucediendo en el tiempo. Esto convierte a las organizaciones en reactivas, a la vez que debilita la confianza en la planificación y socava cualquier esperanza de conseguir la implementación operativa de la estrategia definida por la dirección.
Como decía, es mucho lo que un Asset Manager puede aprender de los ajedrecistas profesionales. Los grandes maestros saben gestionar sus activos desde la escasez, pues siempre se ven obligados a ganar sus partidas con un número de activos menor del que disponían al principio, y en muchas ocasiones se ven obligados a reponerse y ganar con menos activos que su oponente.
Eso es lo que hizo en 1852 Anderssen contra Dufresne en una partida emblemática, en la que llegó con una dama y una torre menos que su rival y aun así ganó la partida. Una obra de arte que se conoce como “La siempreviva”, recordada como una de las partidas más espectaculares de la historia. La clave está en que estos particulares maestros del Asset Management gestionan el riesgo, no los recursos. Ese es el quid de la cuestión. Los ajedrecistas son unos genios balanceando coste, riesgo y nivel de desempeño en entornos cambiantes y de incertidumbre, algo que los expertos en GAF valoran por encima de todo.
En ese sentido, Penny Burns, una experta que maravilló a sus colegas con su brillante gestión de activos en un proyecto de renovación del Parlamento de Australia (lo que le llevó a ser contratada para gestionar la infraestructura pública en todo el Reino Unido antes de que nadie hablara de GAF como tal) establece el origen de la GAF en el momento en que se entró en una dinámica de escasez de fondos al irrumpir la crisis económica y financiera internacional, en el momento en que gastar más en mantenimiento y en activos, comprando nuevos o renovándolos, dejó de ser la solución. La falta de recursos obligó a que se pasara de “simplemente gastar más” a tener que gastar mejor y de forma estratégica.
En este sentido, los jugadores de ajedrez están enfocados a ganar lo máximo gastando lo mínimo, aunque no están para nada obsesionados con la búsqueda de la eficiencia a toda costa, pues son muy conscientes del valor real de la eficacia, de ganar aunque no sea al menor precio. Así, las partidas memorables son aquellas en las que el buen jugador busca la eficacia al entregar piezas o al cambiarlas por otras de menor valor (lo que se conoce como sacrificios) a cambio de obtener una ganancia táctica o una compensación posicional que le lleve a la victoria final.
El Campeón del mundo Mikhail Tal, uno de los jugadores de ataque más extraordinarios de la historia, una vez dijo que él había sacrificado un peón simplemente porque “estaba en su camino” y le impedía avanzar. Gari Kaspárov ofreció una torre y un caballo para tender una trampa a Topalov y alzarse con la victoria en una de las diez mejores partidas de la historia celebrada en 1999.
En 1956 y con sólo 13 años, Fischer llevó a cabo un asombroso sacrificio de dama que le llevó a la victoria contra Byrne en otra partida memorable. Otro ejemplo maravilloso se produjo en 1851 cuando Anderssen se impuso ante Kieseritzky en otra partida inolvidable, conocida como la “inmortal”, sacrificando las dos torres y la dama para luego dar cuenta de su rival. Así pues, lo que hace realmente grandes a los genios del ajedrez es la capacidad de combinar eficiencia (reducción de costes) con eficacia (incremento de valor) para lograr el éxito.
Sin embargo y por desgracia, en la industria cuanto un consultor acaba de exponer las ventajas de incorporar la GAF ante el comité ejecutivo de una empresa, lo primero que se escucha es al gerente haciendo la pregunta del millón: “¿y cuánto me voy a ahorrar con esto?”. A uno le apetecería decir algo como: “Creo que no ha entendido nada. Si lo que quiere es ahorrar, le puedo proporcionar gratis la solución para conseguir reducir en un 100% sus costes: basta con que cierre hoy su empresa”.
Obviamente eso no se puede decir porque si uno empatiza con el gerente, comprende lo exigido que está y la presión que ejercen sobre él los accionistas, puede justificar perfectamente la “inconveniente” pregunta del millón. El mejor consultor en gestión de activos que conozco siempre contesta esta pregunta diciendo que la integración en la fase estratégica de un proceso de toma de decisiones eficaz (Gestión de Activos Estratégica) junto con la ejecución eficiente de las acciones a emprender (Gestión de Activos Operacional) son la clave de una buena GAF, y que, por tanto, el ahorro y el valor ganado que se podrán conseguir dependerán mucho del estado actual de sus activos y del nivel de excelencia que alcance su organización con su actual modelo de gestión.
Como ejemplo paradigmático de equilibrio entre eficiencia y eficacia vale la pena exponer lo ocurrido en la partida de ajedrez disputada en 1912 entre Marshall y Levitsky. Como se ha comentado anteriormente, dejar a la reina convenientemente expuesta es un sacrificio muy admirado por los amantes del ajedrez. Ese sacrificio se torna espectacular cuando dejas la reina en un lugar donde el oponente la puede tomar de dos maneras distintas, pero si eres capaz de poner la reina en una casilla que permite que tu oponente la tome usando hasta tres piezas distintas y encima se ve forzado a renunciar a tan generoso ofrecimiento y decide desplomar su Rey sobre el tablero, entonces acabas de crear algo único, una obra de arte que será recordada para siempre por su particular belleza.
Eso es lo que hizo Frank Marshall en una combinación de jugadas apoteósica, provocando la ovación de los asistentes que comenzaron a aplaudir y dejar monedas de oro sobre el tablero como muestra de agradecimiento ante la experiencia estética ofrecida por el maestro. Todos fueron conscientes de que habían sido testigos de un momento irrepetible que quedaría grabado para siempre en los anales de la historia de esta disciplina. Marshall marcó un hito con una apertura eficiente, un medio juego eficaz y un final en el que combinó como nadie eficacia y eficiencia, no se puede pedir más.
El sacrificio en ajedrez tiene además otra particularidad de incontestable importancia para la GAF, pues es el mejor ejemplo de la diferencia entre gestionar pensando en el corto plazo y hacerlo pensando en el largo plazo. Sobre esta cuestión el experto Richard Edward apunta la imperiosa necesidad de regular la GAF, sobre todo en aquellos activos gestionados por instituciones públicas, de manera que siempre se busque la mejor solución para el largo plazo. La regulación en servicios básicos como el agua, energía eléctrica, gas, servicios ferroviarios, carreteras, sanidad y educación estaría enfocada a garantizar una GAF sostenible, evitando que las soluciones cortoplacistas supongan desperdicios económicos y pongan en serio riesgo la vida útil de los activos.
No en vano, se calcula que las economías emergentes van a gastar durante los próximos tres años 2.25 billones de euros al año en infraestructuras para intentar alcanzar el nivel de vida de los países desarrollados. Por poner un ejemplo, en USA el mantenimiento mayor de las infraestructuras existentes supondrá 2.2 billones de dólares en los próximos cinco años, más del doble de lo que las instituciones planificaron en un principio. Ante la dimensión de las inversiones e ineficiencias citadas, parece obvio que una planificación estratégica derivada de un análisis de la capacidad, situación actual de los activos y de las necesidades presentes y futuras de la población resulta imprescindible. Es más, me atrevería a decir que por su indiscutible relevancia la GAF debería convertirse en una cuestión de estado.
Sin embargo, la respuesta al problema que algunos expertos en GAF ponen encima de la mesa se fundamenta en la generación de escenarios posibles en un marco temporal de ¡50 años!, que además implica la selección por parte de los usuarios de la mejor solución en función de lo que éstos estarían dispuestos a pagar. De entrada no parece ésa una solución muy viable. En un entorno globalizado como el actual, caracterizado por la inestabilidad de la demanda, la crisis energética, la presión demográfica, el encarecimiento de las materias primas esenciales, inmerso en plena crisis financiera y en el que lo único que permanece constante es el cambio, esa propuesta para entidades públicas parece poco menos que una quimera.
Si además tenemos en cuenta que los inversores no contemplan escenarios más allá de recibir pingües beneficios en menos de tres años, que las empresas fijan objetivos en función de sus balances anuales y que las legislaturas de mandatos políticos están alrededor de los cuatro años, pretender hablar de planificaciones a 50 años vista es una ilusión del tamaño, como mínimo, de aquella en la se vivía hace un lustro cuando la gestión se basaba en modelos de crecimiento insostenible nutridos por un crédito que se creía inagotable.
La alternativa más realista que veo cuando me tumbo a mirar al techo es la de rezar para que otra gran crisis nos sobrevenga, se sume a la existente y obligue a nuestros dirigentes y empresarios a mirar el mundo que habitamos desde una perspectiva más racional. Hasta que el precio del kWh no llegue a 3€, la gasolina no supere los 30 €/litro, haya problemas serios de suministro eléctrico, de agua y gas, interrupciones de servicio en infraestructuras básicas y accidentes que pongan en serio riesgo o acaben con la vida de los ciudadanos no se estará en disposición de hacer una GAF con los niveles de previsión sugeridos por los expertos, porque como decía el poeta alemán Bertolt Brecht “Las revoluciones se producen en los callejones sin salida”.
Mientras llega esa crisis, lo mejor que puede hacer la administración pública es contratar los servicios de especialistas en GAF y formar a sus técnicos en esta disciplina para poder trazar estrategias flexibles que den cabida a lo inesperado, reformular los planes de inversión y facilitar una colaboración entre entidades que permita tomar decisiones para fijar unos beneficios, costes y riesgos alcanzables de forma sostenible. No es imposible, en Reino Unido vienen haciendo avances en esa dirección desde mediados de los ochenta del siglo pasado, cuando consiguieron revisiones de precios en servicios básicos que supusieron hasta un 24% de ahorro a las administraciones y disminuyeron significativamente las interrupciones de suministro como nunca antes se había hecho. Asimismo, en USA muchos estados deben presentar obligatoriamente un informe anual a la administración explicando el estado de los activos y describiendo las acciones desempeñadas para su gestión.
Al contrario que las administraciones públicas y muchos sectores privados, los grandes del ajedrez siempre juegan contemplando el largo plazo, conociendo en todo momento el ciclo de vida de sus activos, actuando siempre desde una perspectiva global y observando la “big picture” , algo que sólo los visionarios son capaces de hacer. Según los expertos, el campeón del mundo cubano Capablanca, al que llamaban el “Mozart del ajedrez”, era el mejor visualizando finales, de manera que podía saber, incluso sentir, cómo jugar desde cualquier posición hasta alcanzarlos. Los ajedrecistas gestionan de una forma acompasada, coordinando los activos en pos de un mismo objetivo, sin perder la visión y en todo momento ejecutando acciones alineadas con su misión. En definitiva un maestro del ajedrez domina los cuatro pilares básicos de una buena GAF: tiene especial interés en la sostenibilidad de su juego, se enfoca en la organización e integración de funciones de todos los agentes implicados, se concentra en la medición del estado actual de sus activos y del devenir futuro de la partida y, por último, desarrolla constantemente aptitudes y capacidades para la gestión del cambio. Lamentablemente no abundan ejemplos de Asset Managers con estas habilidades a ese nivel.
En cualquier disciplina sus practicantes sienten la necesidad de mejorar su nivel de desempeño con el paso del tiempo. El afán de superación lo tenemos, unos más que otros, grabado en el genoma. Entre practicantes y maestros del ajedrez parece que hay consenso en que hay cinco formas principales de hacerlo: practicar mucho (jugar es lo que permite poner el conocimiento adquirido por el estudio en práctica), estudiar las partidas de los maestros comentadas por expertos, revisar y estudiar las propias partidas (nada mejor que aprender de los propios errores), resolver problemas tácticos y, por último, pagar los servicios de un maestro que te aleccione y entrene. En el caso de la GAF también son de aplicación la mayoría de estas acciones, haciendo especial hincapié en que el perfeccionamiento pasa por la adquisición de los conocimientos teórico-prácticos fundamentales de la disciplina a través de la formación especializada, su puesta en práctica de forma paulatina e incremental y poder contar con los servicios de consultores especializados.
Sin embargo, con respecto a la formación hay que tener mucho cuidado. El reciente auge adquirido por la disciplina, su relativa juventud y el desconocimiento generalizado de su evolución y aspectos básicos hacen que mucha oferta formativa no responda a las exigencias mínimas de calidad. Es muy frecuente ver cursos de GAF que simplemente no lo son, por limitarse únicamente al desarrollo de competencias en el área de Mantenimiento y Operaciones. Desgraciadamente hay muchos ejemplos de antiguos cursos de Gestión del Mantenimiento y Operaciones que para venderlos ahora simplemente les cambian el título introduciendo las palabras “Gestión de Activos”
Sin embargo, con respecto a la formación hay que tener mucho cuidado. El reciente auge adquirido por la disciplina, su relativa juventud y el desconocimiento generalizado de su evolución y aspectos básicos hacen que mucha oferta formativa no responda a las exigencias mínimas de calidad. Es muy frecuente ver cursos de GAF que simplemente no lo son, por limitarse únicamente al desarrollo de competencias en el área de Mantenimiento y Operaciones. Desgraciadamente hay muchos ejemplos de antiguos cursos de Gestión del Mantenimiento y Operaciones que para venderlos ahora simplemente les cambian el título introduciendo las palabras “Gestión de Activos”
Pero la GAF es mucho más que Mantenimiento y Operaciones. Para hacerse una idea y que nadie se lleve a engaños a este respecto, voy a enumerar, a modo de ejemplo y sin ánimo de ser exhaustivo, algunas de las competencias en las que debe estar formado cualquier profesional que pretenda encargarse de la GAF en su organización: Business Management, Management Strategy e Innovación, Energy Management, Finanzas, Ingeniería de Sistemas, Mantenimiento y Operaciones, Confiabilidad, Project Management, Gestión de la Cadena de Suministro, Análisis del Coste del Ciclo de Vida (LCC), Mejora Continua, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de Competencias, Cultura Organizacional y Liderazgo, Resiliencia, Ética, Responsabilidad Social Corporativa (RSM), Manejo del Cambio y Sostenibilidad. Cuando la oferta formativa no incluye la mayoría de estas disciplinas no se puede hablar de verdadera formación en GAF.
De lo anteriormente expuesto se puede colegir que la GAF no es una disciplina nueva, sino una amalgama de disciplinas que coordina y combina métodos y técnicas provenientes de múltiples áreas de conocimiento de las que se compone. Si del ajedrez hay quien dice que es el juego de juegos, porque no se requieren las mismas habilidades para afrontar con éxito las distintas fases del juego (apertura, medio juego y final), de la GAF se podría afirmar que es la disciplina de disciplinas que gestiona de una forma nueva los viejos pilares fundamentales del negocio: riesgo, coste y nivel de desempeño.
Si hoy en día la formación es una obligación para cualquier profesional, para aquellos que aspiren a liderar proyectos de GAF es un imperativo inexcusable. Los expertos dicen que la GAF llega a las organizaciones a través de los mandos intermedios y que son ellos los responsables de mostrar sus virtudes dentro de la organización: hacia arriba a los mandos directivos y hacia abajo a los operarios. Cuando los mandos intermedios se formen convenientemente y los operarios progresen en su carrera siguiendo las directrices de la GAF será más fácil ponerla en práctica y diseminarla una vez que éstos últimos promocionen. Es la única forma de generar una cultura organizacional alrededor de la GAF que lleve a la integración y coordinación funcional requerida para obtener resultados positivos. Hay pocos momentos más emotivos en ajedrez que cuando un peón avanza y se convierte en dama, cuando se produce la coronación de un peón se culmina la progresión desde el primer escalafón hasta el último.
No suele ser una tarea fácil, se consigue poco a poco, paso a paso a medida que se avanza por el tablero hasta que se alcanza un puesto en lo más alto. Ese debería ser el ejemplo, la intención y el espíritu que debería tener todo empleado de una organización cuya subsistencia dependa mucho de una GAF eficiente: formarse, trabajar duro, aprender de los mejores e ir acumulando experiencia y conocimientos sin cesar hasta contar con un nivel de competencias que le permitan liderar proyectos de GAF. Esa es la vía, porque no hay otra alternativa, todo en la GAF es gradual, ni siquiera se cuenta con la ventaja de dar dos saltos de inicio como pasa con los peones de ajedrez, los resultados se consiguen con perseverancia, trabajando con constancia y empeño.
La segunda vía de mejora consiste en contratar a consultores acreditados e intentar aprender de ellos lo máximo. Aquí también hay que tener cuidado, sólo se puede confiar en los mejores y no en los que llegan a esta disciplina simplemente porque está en auge y “se ha puesto de moda”. Sabremos que un consultor es bueno cuando conteste acertadamente la pregunta del millón; se debería dudar mucho de los que prometen unos márgenes de ahorro a las primeras de cambio; hasta cuando se juega “a la ciega” en ajedrez el maestro debe tomarse un tiempo para analizar la situación detenidamente, máxime si llega con la partida empezada y es otro el que ha movido las piezas hasta ese momento. Otra característica del mal consultor en GAF consiste en prometer sólo márgenes de ahorro, sin pensar en generar valor ni priorizar las necesidades del cliente.
Es peor incluso cuando estas promesas se hacen para un intervalo corto de tiempo, presentando ofertas temerarias, correctas en las formas pero sin garantías reales de ejecución o que, en el mejor de los casos, son efectivas a corto plazo pero no son sostenibles en el largo plazo, pues acaban incrementando los costes y los riesgos a lo largo de todo el ciclo de vida de los activos y reduciendo así su vida útil. Alcanzar resultados satisfactorios requiere tiempo y constancia y decir lo contrario es crear falsas expectativas. Otra característica propia de las malas consultoras es presentar varios interlocutores al cliente, de manera que, mientras que el que se supone que más sabe de GAF firma el contrato, son otros menos preparados los que se encargan de la ejecución del proyecto.
Si el que más sabe no se sienta con todos los agentes involucrados, desde los empleados de planta hasta el gerente, y entabla relación con todos, no estará haciendo bien su trabajo. Como dice el experto Luis Amendola, la GAF requiere conectar el piso de planta con el “Castillo” , conseguir aclarar y despejar la “Line of Sight” entre los que dicen dónde se quiere ir y por qué y los que se encargan en su día a día de alcanzar el destino previsto. Por otra parte, la GAF, más que otras disciplinas, requiere trabajar de la mano del cliente, realizando una planificación conjunta y realista del trabajo para establecer acciones, responsabilidades (en ambos sentidos) e hitos.
De lo contario se llega a definir especificaciones técnicas desconociendo detalles importantes de la solución requerida, se establecen objetivos inviables y se determinan alcances o niveles de servicio ambiguos que llevan a fijar presupuestos que no se ajustan a las necesidades reales. Hay que apostar por aquellos consultores que se esfuerzan en delimitar un escenario de colaboración claro, enfocado a la consecución de objetivos, centrado en la calidad del servicio y del que se derivará una relación provechosa, transparente y confortable para todos. En definitiva, hay que saber diferenciar entre aquellos consultores que hacen propuestas “para ganar” y los que hacen propuestas ganadoras.
En cualquier caso, lo que parece evidente es que la GAF ha venido para quedarse como demuestra la creciente demanda empresarial que existe de este perfil profesional. Han tenido que pasar más de veinte años llenos de pequeños progresos hasta que una gestión basada en generar valor a lo largo de todo el ciclo de vida de los activos y optimizando coste-riesgo-beneficio alcance la situación de reconocimiento actual. Aun así, y pese a estar en auge, sigue siendo una disciplina sujeta
a variaciones, un puzle incompleto que requiere mejoras en su implementación que, por otra parte, suponen apasionantes retos de futuro. El primer reto es aclarar algunas interpretaciones incorrectas y viciadas sobre sus métodos y técnicas. La proliferación en los últimos años de las consultoras que ofrecen soluciones empresariales basadas en el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC’s) ha hecho que muchos de ellos intenten vender como solución rápida y fácil a todos los problemas de la GAF los famosos paquetes de software conocidos como “Enterprise Asset Management” (EAM). Una solución de GAF es mucho más que una simple forma de ordenar unos datos y facilitar la tarea del Asset Manager.
Un programa informático sin más no sirve para nada. La importancia no está en la capacidad de gestionar una gran cantidad de datos de forma ordenada, sino en tener criterio para conseguir que los datos que se usan para tomar decisiones sean los acertados y tengan la suficiente calidad. En 1996 el por entonces campeón del mundo Gari Kaspárov derrotó a Deep Blue, la más potente computadora de IBM programada ex profeso para contrarrestar el juego del campeón, demostrando la supremacía del talento humano sobre el poder de computación y memoria de un programa de ordenador. Es cierto que un año después Deep Blue “venció” al campeón del mundo, pero no sin polémica. Se dice que tras la computadora estuvo un maestro de ajedrez ayudando en la toma de decisiones estratégicas a lo largo de las partidas.
Un programa informático sin más no sirve para nada. La importancia no está en la capacidad de gestionar una gran cantidad de datos de forma ordenada, sino en tener criterio para conseguir que los datos que se usan para tomar decisiones sean los acertados y tengan la suficiente calidad. En 1996 el por entonces campeón del mundo Gari Kaspárov derrotó a Deep Blue, la más potente computadora de IBM programada ex profeso para contrarrestar el juego del campeón, demostrando la supremacía del talento humano sobre el poder de computación y memoria de un programa de ordenador. Es cierto que un año después Deep Blue “venció” al campeón del mundo, pero no sin polémica. Se dice que tras la computadora estuvo un maestro de ajedrez ayudando en la toma de decisiones estratégicas a lo largo de las partidas.
Algo que mantenía el propio Kaspárov, sobre todo después de la famosa jugada en la que Deep Blue desaprovecha la oportunidad de hacer jaque al rival para llevar la torre a una posición inverosímil, algo que rompe la fría lógica con la que aplastan los programas de ajedrez a sus rivales. IBM no lo desmintió y se limitó a hacer desaparecer a Deep Blue para que jamás volviera a jugar una partida. Eso sí, las acciones de IBM subieron un 15 % el día que se hizo pública la victoria de Deep Blue sobre el campeón ruso. La compañía ganó millones y sobre todo cambió su imagen: de compañía que vendía material de oficina, a una compañía moderna que vencía a campeones de ajedrez. Puro marketing como el que usan los consultores de TIC para vender sus paquetes de EAM. Eso ya pasó con los programas de RCM y de CMMS. No os dejéis engañar de nuevo, sin el talento humano las herramientas, métodos y técnicas no sirven de nada.
Hay más ejemplos que evidencian que los grandes campeones de ajedrez pueden seguir ganando partidas frente a los ordenadores actuales más potentes (capaces de analizar decenas de miles de millones de movimientos por segundo) sobre todo en partidas largas (por ejemplo: Vladímir Krámnik-Deep Fritz en 2002, Kasparov-Deep Junior en 2003; Jaan Ehlvest-Rybka en 2007). Si esto es así es porque ante la potencia de cálculo de los ordenadores los seres humanos imponen la intuición, la imaginación, su creatividad y sentido común. Todo esto gracias a que la materia gris es más versátil, resistente a la ambigüedad y más adaptable que cualquier programa informático, pudiendo realizar muy bien tareas de naturaleza estratégica, imaginativa e impredecible que desbordan las posibilidades de cálculo de un súper ordenador.
Si encima tenemos en cuenta que los ordenadores no necesitan descansar, no sienten emociones (no experimentan abatimiento cuando se equivocan), no sufren ni la presión psicológica del miedo a perder ni la presión mediática, porque no les preocupa en absoluto su ego, se puede afirmar que seguir venciendo a estos ordenadores es una muestra evidente de la supremacía del factor humano frente al poder de la tecnología ante situaciones complejas. En este sentido, cabe destacar que, aunque muchos expertos siguen viendo la GAF como una disciplina eminentemente técnica, cada vez son más los que por encima de la técnica destacan la importancia de la buena gestión del factor humano encargado de llevarla a la práctica.
La formación continua, la motivación, el “team-building” y “team-working” junto con el sentimiento de posesión de parte del negocio son aspectos imprescindibles en la gestión de RRHH para implantar la GAF, así como cuestiones de vital importancia de cara a generar una cultura de GAF que perdure en las organizaciones. El mejor ejemplo lo tenemos en la empresa BP que tras implantar con éxito un modelo de GAF, consiguiendo que el coste de producción del barril bajara de 15$ a sólo 2$, reconocieron que las grandes mejoras se produjeron por la suma de miles de ideas y esfuerzos de carácter individual aportados por sus empleados, y no precisamente por cambios radicales de origen tecnológico. Así, el reto al que deberá hacer frente la GAF en los próximos años es el de gestionar convenientemente los RRHH, implementando sistemas de gestión del talento y de la creatividad entre sus prácticas comunes.
De ese modo, cuando se diga la manida frase “somos conscientes de que nuestro principal activo son las personas” no serán palabras huecas que caigan en saco roto, sino que existirá un programa de acciones detrás encaminadas a la gestión de tan valioso activo. El compromiso colectivo, la creatividad y el pensamiento positivo son sin duda características esenciales de una buena GAF y su gestión un reto de futuro pues, como dice John Woodhouse, nos hará falta mucho de eso para afrontar los desafíos de la disciplina en las próximas décadas.
Otro de los grandes retos que se deberá afrontar en la GAF consiste en conseguir una gestión del riesgo basada en un análisis de criticidad eficiente, empleando métodos y técnicas que permitan jerarquizar las acciones a emprender de forma robusta y objetiva. Es más, de cara a la puesta en marcha de acciones efectivas se deben superar tanto los enfoques simplistas del análisis de riesgos, basados en etiquetas lingüísticas llenas de ambigüedad (Alto, Medio, Bajo), como los que son tan sofisticados como inviables a la hora de implantarlos a nivel industrial. La solución pasa porque de una vez por todas la criticidad y el análisis de riesgos se puedan convertir fácilmente a valor monetario, conociendo los costes de poner en práctica las distintas alternativas que se barajan.
No encuentro mejor opción de cara a justificar las medidas que se toman de manera que se entiendan y compartan por parte de los diferentes departamentos implicados. Ser capaces de justificar las decisiones es de vital importancia en la gestión de proyectos en general y en la GAF en particular. Esto conectaría con otro desafío, el más importante en mi opinión, que es el de poder contar con una base sólida sobre la que establecer un proceso optimizado de toma de decisiones en materia de GAF. Esto exigirá alcanzar una visión global más amplia y holística de algo aparentemente sencillo que no lo es tanto: la relación Valor/Coste. El análisis de ese ratio requiere contemplar los costes, los niveles de desempeño, los riesgos y las restricciones a vista de halcón. Sólo así se podrá superar la miopía estratégica centrada en la falsa economía de comprar lo más barato o gestionar limitados por un presupuesto marcado por gerencia, sin considerar el valor añadido que supondría implantar alternativas que llevarían a sobrepasar los presupuestos iniciales.
Con la visión global se puede reunir el valor y la firmeza para pedir a los altos directivos mayor partida presupuestaria y llevar a cabo esas iniciativas aparentemente más caras en el corto plazo pero mejores a largo plazo. Los ajedrecistas no tienen este problema porque, además del ser maestros del equilibrio eficaciaeficiencia como ya se ha comentado, son gestores únicos y últimos responsables de sus decisiones. Pero los Asset Managers tienen que saber que el modo de gestionar ha cambiado y que se espera de ellos la iniciativa y capacidad suficientes como para superar las limitaciones de recursos de un modo creativo. En esencia, la gestión del talento de la que hablaba antes consiste en eso, en cambiar recursos por compromiso; si te comprometes a generar más valor del esperado tendrás más recursos de los previstos. Pero, ¿cómo se puede estar seguro de generar más valor?. La respuesta pasa por introducir cambios profundos en la gestión actual del negocio para hacer justo lo contrario de lo que se hace. El primero consiste en integrar la fijación de niveles de desempeño globales con la asignación de partidas presupuestarias y con las prioridades estratégicas de inversión. Algo que requeriría una coordinación de funciones que sólo las empresas con modelos de gestión maduros podrían afrontar.
El segundo cambio radica en fundamentar el proceso de toma de decisiones en la interacción del proceso “topdown” de planificación estratégica con el proceso “bottom-up” de gestión de procesos. Esto último llevaría a fijar presupuestos más fiables y realistas y a precisar qué intervenciones son las que mejor apuntan a la generación de valor y consecución de los objetivos propuestos. Introduciendo los cambios mencionados se estaría en disposición de afrontar el último gran reto de la GAF para la próxima década, que no es otro que demostrar su validez y conveniencia en sectores más allá de las “utilities” donde su éxito ha sido incontestable. Sectores como el de las infraestructuras, instalaciones, servicios y manufactura son campos por explorar que merecen aprovecharse de las ventajas de la GAF y que pueden contribuir de forma muy significativa a dar respuesta a la amenaza del cambio climático y a la necesidad de generar valor desde una perspectiva sostenible. Merece la pena ser optimistas porque parece indiscutible que no hay mejor ocasión que la presente para que la GAF se consolide como alternativa estratégica y sostenible de gestión empresarial.
Desde las primeras líneas de este texto hemos estado buceando por las entrañas de dos disciplinas apasionantes por imperfectas, infinitas y no resueltas; dos disciplinas a las que sus practicantes no dudan en calificar como dupla de ciencia y arte, precisamente porque allá donde la ciencia está incómoda (la falta de una solución única) es donde más y mejor confort encuentra el arte. Trabajar en algo que tiene solución única es aburrido para aquellos a los que les gustan los desafíos, para los que disfrutan buscando nuevas experiencias en las que ponerse a prueba, para la gente abierta al cambio que tiene más preguntas que respuestas y que siempre se rodea de quienes más saben para seguir aprendiendo y creciendo como profesionales. En este sentido, estudios psicológicos demuestran que los jugadores de ajedrez se caracterizan por la búsqueda constante de nuevas experiencias y por la extroversión, y yo no dudaría en afirmar lo mismo de aquellos a los que la GAF les resulta especialmente atractiva, porque aprender a vivir y gestionar el riesgo está reservado para los valientes, para aquellos que sintiendo el mismo miedo que los demás salen de su caparazón dispuestos a conquistarlo.
Con todo, e independientemente de que te asomes a la GAF desde ingeniería, finanzas, gestión de proyectos, control de calidad, medio ambiente, gestión de riesgos, mantenimiento, recursos humanos, gerencia o desde donde quiera que sea, llegados a este punto puedes hacer básicamente dos cosas: enrocarte a la corta (movimiento defensivo donde los haya en el ajedrez) para protegerte, sentirte seguro y respaldado en tu particular torre de marfil, confiando además en que la realidad de la GAF es un mal sueño que pasará pronto para que todo siga como siempre, o dar un paso firme hacia adelante y poner a prueba tu capacidad de adaptarte al cambio, tus habilidades estratégicas y dotes tácticas al adentrarte en un área llena de desafíos y oportunidades. Steve Jobs decía que no tiene sentido contratar personas inteligentes para decirles después lo que tienen que hacer. Es probable que tus jefes piensen lo mismo. Así las cosas, y una vez más como le pasa al jugador de ajedrez, ahora sientes toda la presión sobre tus hombros porque estás totalmente solo en esto, el entorno ha movido sus piezas hasta dejar la partida en un punto decisivo y ahora te toca a ti, es tu turno, tienes que mover ficha porque tu futuro profesional está en juego.
Tú decides, o te enrocas o te lanzas a vivir una experiencia que te obligará a salir de tu zona de confort, sobrepasar las fronteras de lo que conoces hasta el momento y a dar en cada instante lo mejor de ti. En cualquier caso, y sea cual sea tu decisión, te deseo mucha suerte y ánimo. Consejo de la Rana Roja.
