INTEGRACIÓN DE METODOLOGÍAS DEL PROJECT MANAGEMENT Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA UNA PYME

Resumen

Estamos desbordados, tenemos que sacrificar nuestros márgenes de ganancia para ser competitivos, trabajamos muy duro día a día pero no conseguimos cumplir con los plazos estos son algunos de los problemas que aquejan a las PYMES. ¿Por qué ocurre esto? La raíz de esos problemas se origina en el hecho de que muchas de las Pequeñas y Medianas Empresas no han evolucionado en respuesta a la dinámica del mercado actual (en tecnología, en métodos, en herramientas, en nuevos modelos de negocio, en formación tecnificada del personal, en desarrollo e innovación).

¿Cómo afectan los factores externos del mercado a los procesos internos de las PYMES? Crecimiento (empleados, procesos, etc.), aumento de las materias primas, de la cartera de proveedores, de familias de productos y de la cartera de clientes. Cuando este crecimiento no es dirigido, gestionado, planificado y coordinado sobre las áreas claves de la empresa (Logística, Calidad, Producción e Inteligencia del Negocio) la empresa deja de ser productiva, no hay coordinación entre sus áreas, ni racionalización de recursos,  no hay tiempo para considerar I+D y mucho menos I+D+i, por lo cual los gastos de operación son elevados y la producción no responde al ritmo que le exige el mercado. Los síntomas de esta falta de coordinación se resumen en que para poder competir deben sacrificar sus márgenes de ganancias y sus operaciones internas están desbordadas.

¿Qué deben hacer las PYMES para mejorar? Ante esta pregunta podemos decir que una empresa sin importar su tamaño para mantenerse en el mercado actual y ser rentable, debe apoyarse en métodos y herramientas de gestión adaptándolas a sus necesidades y características, para así lograr dirigir, gestionar y coordinar todas sus áreas y procesos internos hacia el logro de la meta global de la empresa. ¿Cuál es la meta de mi empresa? ¿Qué hacer para alcanzarla? ¿Qué es lo que impide que la alcance? ¿Cómo puedo gestionar la empresa de forma efectiva? ¿Cómo mantener el control eficiente y efectivo de la empresa? ¿Qué herramientas de gestión emplear para hacerlo? ¿Cómo puedo adaptarla a las necesidades de la empresa? Todas estas preguntas son claves para la implementación integrada de métodos y herramientas de gestión. El Project Management, la Teoría de las Restricciones (TOC) y el Balanced Scorecard ofrecen estrategias y tácticas para la gestión integral de la empresa (costes, plazo, calidad, riesgo, medición del desempeño, control de la gestión y benchmarking), todo ello encaminado a convertir a la estrategia en acciones productivas para lograr la meta.

Palabras Claves: PYME, Gestión, Coordinación, Bussiness Intelligence, Procesos Internos, Factores Externos, Proyectos.

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Introducción

Existen diversidad de métodos y herramientas para la gestión de proyectos y la gestión de la producción; si embargo las empresas se encuentran inmersas en un mar de cambios en cuanto a los factores de competitividad, cambios en los modelos económicos, modelos de mercado, cambios tecnológicos en producción, tecnificación y ventas. ¿Qué  podemos hacer?, ¿Aún estamos a tiempo para cambiar?, ¿Cómo hacerlo?, ¿En que debemos enfocar nuestros cambios?, ¿Hacia dónde debemos dirigir los esfuerzos? Es un hecho que la industria o empresa que aún no se ha adaptado a la dinámica del mercado debe cambiar para no perecer y mantenerse en el mercado actual. A muchos les sonará apocalíptico esta cuestión y otros estarán de acuerdo. La única constante en la vida y en la dinámica de los negocios son los cambios. ¿Cómo responder a las preguntas anteriores?, pues con una buena gestión de la información apoyándonos en las herramientas que tenemos a nuestro alcance y adaptándolas a las necesidades y características propias de la empresa. El Balanced Scorecard (BSC) o conocido como el Cuadro de Mando Integral (CMI), proporciona un mapa referencial de todos los puntos críticos de la empresa en los cuales se deben enfocar todos los objetivos y esfuerzos. Este enfoque nos permite llevar la estrategia (definida) a la acción, lo cual proporciona una visión inestimable que ayuda a la empresa a clarificar sus objetivos enmarcados en un árbol de causa y efecto; para así lograr que “todos” desde los cuadros bajos, medios y altos contribuyan a la meta de la empresa. De todas las herramientas de las que disponemos existe una que es tan obvia que sin duda desestimamos, esta no es más que el “Sentido Común”. Goldratt, ha basado sus teorías bajo este enfoque de lo cual ha surgido TOC, la Teoría de las Restricciones. El enfoque de TOC (Theory of Constraints), parte de la definición de la meta de la empresa, a través de la cual podemos identificar qué es aquello que impide que la empresa u organización alcance su desempeño más alto y sobre estas “Restricciones” enfocar los esfuerzos de mejora a través de sus procesos del pensamiento (empleando las preguntas: ¿Qué cambiar?, ¿Para qué cambiar? y ¿Cómo causar el cambio?) y a través de los 5 pasos de TOC (Identificar, Explotar, Subordinar, Elevar y No Inercia), enfocadas a la mejora eficiente y continua. Tanto TOC, Balanced Scorecard y la herramientas del Project Management (Planificación Estratégica, Dirección, Gestión, Planificación, Programación, Calidad, Gestión del Riesgo y Benchmarking) son soluciones que pueden adaptarse perfectamente a cualquier tipo de empresa, el secreto o la punta del “iceberg” está en detectar dónde deben ser aplicados los cambios de mejoras y contar con el apoyo pleno de la dirección que es una fuente importante como impulsor del cambio.

La Dirección y Gestión debe ir de la mano y apoyarse en la tecnología de la información, la cuál es un medio poderoso para la gestión oportuna, eficiente y eficaz de la información estratégica de la empresa. Generalmente las herramientas del Business Intelligence  (Inteligencia del Negocio) son vistas como meras herramientas informáticas que no tienen nada que ver con la estrategia de la empresa o bien que van a parte a la estrategia de mejora y gestión o bien no son vistas como un medio sino como un fin. Este enfoque es erróneo, la implementación de un sistema de gestión, de producción, inventarios, etc., tiene que ir alineado a la estrategia, a las necesidades y a las características de la empresa. El engranaje eficiente de los métodos, técnicas y las herramientas de la tecnología de la información forman un poderoso sistema que puede ser la diferenciación de una empresa en el mercado. Es necesario ser eficaz, pero no es suficiente en nuestro mundo actual hay que ser eficientes y flexibles. Viejos enfoques, viejas creencias y viejas prácticas deben ser reemplazados por una visión más estratégica (planificación estratégica) de hacia donde llevaremos a nuestra empresa más que solo una visión a corto plazo que solo considera la producción del día a día. La estrategia debe ser traducida en objetivos y acciones  que se puedan medir; a través de lo cual, podamos evaluar el desempeño de nuestra organización e identificar de forma oportuna las mejoras que son necesarias impulsar. Adaptabilidad, flexibilidad, innovación y productividad son los factores que ayudaran a la PYME a mantenerse en el mercado y a competir como grandes.

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MARCO CONCEPTUAL
1. Necesidad de Cambio en la Empresas u Organizaciones

Las organizaciones no se autosostienen sino que además necesitan contar con factores externos e internos para funcionar. El éxito a largo plazo de las organizaciones empresariales depende de la medida en la cual satisfagan las demandas cambiantes de sus clientes. Los factores que influyen en las organizaciones se manifiestan en un ámbito externo e interno. Pero en general, todos los factores sean internos o externos, son interdependientes. Los factores internos son los que afectan a las organizaciones empresariales, incluyen conceptos tales como, variedad de productos, centralización o descentralización de operaciones y absorción o adquisición de otras empresas. Existen dos categorías generales de influencias internas: presiones hacia abajo ideas de trabajo y oportunidades de negocio derivadas de la Dirección (ejemplo: reestructuración del trabajo ante un nuevo producto en la cadena de producción) y presiones hacia arriba procedentes de las necesidades y peticiones de los miembros de la organización (ejemplo: demanda de más salarios por parte de las fuerzas sindicales y el cumplimiento interno de las leyes federales y estatales sobre regulaciones de empleo).

Los factores externos son los que incluyen, aumento de la competitividad, regulaciones legislativas y cambios de condiciones económicas. Estos factores se centran en el papel de la organización en la sociedad. Generalmente estos factores son más intensos y visibles que los internos y reciben una respuesta más inmediata desde la Dirección. Las organizaciones responden a los factores externos para mantener la estabilidad interna de la empresa. El gobierno y los consumos son dos categorías generales de factores externos. Normalmente la presión gubernamental crea menos fuente de preocupación que las presiones de los consumidores. Debido a que normalmente las fuentes gubernamentales son estables y predecibles. El consumismo, por otra parte, es con frecuencia un antagonista en la marcha de la empresa debido al alto grado de incertidumbre que conlleva. Las acciones directas por grupos de activistas para cambiar aspectos de la política corporativa suponen una significativa y nueva presión para el cambio de las organizaciones. Tales presiones representan una única manera de mantener a las corporaciones responsables de las consecuencias sociales de sus actuaciones. El resultado ha sido y continuará siendo, una mayor sensibilidad empresarial hacia las preocupaciones de los consumidores [1].

2. Herramientas para la Gestión de la Producción

2.1 TOC (Theory of Constraints)

La Teoría de las restricciones (TOC) es una filosofía de gestión de organizaciones desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt. Esta teoría asume que el comportamiento en cualquier organización debe estar alineado con la meta para la que se ha constituido dicha organización, y que sólo unos pocos recursos, funciones o políticas limitan el rendimiento de la misma, al igual que la resistencia de una cadena está limitado por su eslabón más débil. La siguiente figura 1 muestra La Cadena de Suministros: Vendedores, Diseño, Producción, Distribución y Ventas/Mercado).

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Figura 1. La Cadena de Suministros (SCM), (adaptado de CMG-Constraints Management Group, 2001)

La meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final (Vender, Producir, Minimizar los gastos de operaciones, Hacer compras baratas, etc.). Todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo es considerado en la Teoría de las Restricciones como productivo.

La medición del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe estar basada en el estudio de una serie de variables financieras a las que se denomina parámetros de gestión. Estos son el Beneficio Neto (considerado como medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo), la Rentabilidad ROI (es considerada como medida relativa que complemente a la anterior en el sentido de medir la productividad del dinero invertido) y la Liquidez (puede convertirse en el factor determinante del éxito o fracaso de una empresa) [2-3-4-5].

2.1.1 La Metodología de TOC

Su punto de partida se basa en la identificación de dos características fundamentales de las organizaciones. Estas son:

  • La Estructura Jerárquica Piramidal. En este tipo de estructura, los problemas surgen cuando cualquier mando intermedio intenta buscar el óptimo local para su parcela de poder (Microgestión), el cual no tiene por qué coincidir con el óptimo global o de todo el sistema. Cuando ello sucede se potencian las divergencias entre los óptimos locales y los globales, debido a que, por su posición, la mayoría de las personas tiene una visión limitada de la empresa; sólo las más situadas en la cúspide de la organización podrán tener más fácilmente una visión suficientemente global como para saber que decisiones pueden contribuir a la consecución de la meta de la empresa. Para conseguir dicha meta es necesario coordinar todos los esfuerzos de todas las áreas de la empresa y buscar la integración.

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  • La Configuración Organizacional una Sucesión de Acciones en Cadena. TOC parte del concepto de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil, por lo que la dirección debería dedicar sus esfuerzos a localizarlos y enfocar la dirección global de la empresa a base de ellos. Estos eslabones son denominados en TOC Limitaciones del Sistema y se definen como aquellas partes débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta (ejemplo: los cuellos de botella).

Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales debe esforzarse en  la sincronización, el objetivo primordial debe ser conseguir que ninguna decisión de un área local pueda repercutir negativamente en una limitación global del sistema.

TOC crea un proceso poderoso de la mejora continua a través de la integración de los procesos de pensamiento y aplicaciones logísticas. Los procesos de pensamiento tienen como objetivo definir y construir las uniones del sistema a través de la solución estratégica y táctica del problema e identificando y removiendo las restricciones no físicas del sistema (Políticas, Estrategias, Medidas, Prácticas de Trabajo y Relaciones Humanas) y las aplicaciones logísticas son representadas en 5 pasos (1.Identificar, 2. Explotar, 3. Subordinar, 4. Elevar y 5. No Inercia, ver figura 2 siguiente) para maximizar un sistema (ROI) y proveer un proceso de mejoramiento continuo [2-3-4-5].

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Figura 2. Los 5 Pasos de TOC (adaptada de CMG, 2001)

Existen varias aplicaciones o sub-metodologías, aplicables a diferentes ámbitos (proyectos, producción y gestión de stock): C.C.P.M (Critical Chain Project Management): La Cadena Crítica es una metodología aplicable a la gestión de proyectos, S.C.M (Supply Chain Management): Herramienta centrada en la gestión de la cadena de suministro de un sistema de producción, DBR (Drum-Buffer-Rope): Metodología aplicable a sistemas de producción y manufactura, e Inventory (Inventarios): Gestiona y administra los inventarios de una empresa.

2.2 El Just in Time (Justo a Tiempo)

Hace referencia a uno de sus objetivos básicos: “Fabricar la cantidad justa del producto adecuado en el momento preciso”. Esta forma de producción en la que las piezas llegan a la línea de fabricación sólo en el momento de su utilización hace frente a uno de los principales problemas de las fábricas occidentales: el exceso de inventario.  El despilfarro (muda en japonés) se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía).

Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros. Se consideran siete grandes fuentes de despilfarro sobre-producción, muda de operación, muda de transporte, muda de proceso, muda de colas y tiempos, muda de productos defectuosos y muda de inventarios.

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El Just-in-Time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.

El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios, ni  otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos, ni  otro proyecto más de reducción de existencias, ni otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación, ni un proyecto de producción o de compras, ni una lista de cosas que hacer. En resumen el just in time no es solo un proyecto sino que va más allá es: Un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace, mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio [6].

Otros objetivos a corto y a largo plazo son:

  • Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores.
  • La relación coste/calidad óptima.
  • Reducir basura no deseada.
  • Desarrollo de una relación fiable entre los proveedores.
  • Plan de la planta por aumentar al máximo la eficacia.
  • Mejora continua a largo plazo a lo largo de la organización [7-8].
2.3 Técnicas Empleadas para la Implementación del Just In Time

La filosofía JIT se puede implementar a través de diferentes técnicas que pueden verse a través de la siguiente figura 3.Las fases introductorias de JIT involucran 5 pasos:

            PASO 1. Revolución de Conocimiento.

            PASO 2. 5S’s Para Mejora de la Estación deTrabajo.

            PASO 3. Flujo de Fábrica.

            PASO 4. Manejo de Multi-Procesos.

            PASO 5. Operaciones Estándare

 

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Dr. Luis Amendola, Ph.D

Dr. Luis Amendola, Ph.D

CEO & Managing Director PMM Managing Director Center for Innovation & Operational Excellence (CIEx), USA, Investigador PMM Business School, Europa, Research Universidad Politécnica de Valencia, España. Sígueme en:

Dra. Tibaire Depool, Ph.D

Dra. Tibaire Depool, Ph.D

Lead Auditor Gestión de Activos ISO 55001 Coach - Assessor Gestión de Activos y Productividad en el Negocio Director - PMM. Sígueme en:

3. El Balanced Scorecard

El cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y la estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

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Figura 3. Técnicas para Implementar JIT (Amendola.L, Depool T., 2014)

Muchas empresas han adoptado declaraciones de misión, para comunicar valores y creencias fundamentales a todos los empleados. La declaración de misión trata creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y productos fundamentales. Las declaraciones de misión deben proporcionar inspiración. Deben proporcionar energía y motivación a la organización. Pero las declaraciones de misión inspiradora y los eslóganes no son suficientes. Tal y como Peter Senge observó: “Muchos líderes tienes visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que galvanicen a una organización. Hemos estado careciendo de una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida” [9].

Las mediciones son importantes: “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo” [9].

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 “Lo que se calcula, se realiza”. No funciona siempre, pero para hacerla funcionar eficazmente debe valorar las cosas adecuadas si no se gastaría gran cantidad de tiempo en actividades que no están contribuyendo a su éxito empresarial. El objetivo de la implementación de un sistema para calcular el rendimiento es: mejorar la actuación la organización [10].

El Cuadro de Mando Integral o BSC (Balanced Scorecard) conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo [9].

             Un buen sistema de evaluación ayuda a:

  • Establecer la situación actual.
  • Comunicar instrucciones.
  • Estimular acciones en las áreas más importantes para el negocio (ver figura 4).
  • Facilitar el aprendizaje.
  • Influenciar conductas.management balanced scorecard

    Figura 4.  Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard (adaptado por Amendola.L, Depool T., 2014)

    4. el BI (Business Intelligence) o Inteligencia del Negocio

    Desde una perspectiva de negocio, El BI, es “la capacidad de acceder a información relevante sobre algún aspecto del negocio de manera tal que fortalezca las capacidades de las empresas para identificar oportunidades, detectar riesgos, y competir más eficaz y eficientemente” [11]. La figura 5 muestra la evolución de los sistemas ERPs.

    Un sistema BI provee a los usuarios capacidades de acceso y análisis de información para poder responder a los interrogantes del negocio y poder identificar tendencias y/o patrones significantes en alguna área de interés. Esto les permite focalizarse en el estudio e investigación de los hechos y no en la obtención, preparación y distribución de la información. Reúne enormes cantidades de datos, los organiza y consolida, para poder tomar decisiones con el menor grado de incertidumbre posible y bajo ambientes controlados, permitiendo a las empresas ser proactivas y no reactivas.

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    Los principales Beneficios del Business Intelligence se resumen en:

     

    • Explotación y mejor aprovechamiento de los recursos de información de la organización.
    • Reducción de los costos de administración de la información corporativa.
    • Disminución de los costos de preparación de reportes.
    • Mayor disponibilidad de recursos humanos y tecnológicos.
    • Tiempos de espera por información mínimos.
    • Mayor calidad y exactitud de la información.
    • Flexibilidad de presentación, visualización y navegación de información.
    • Integración de información interna y externa.
    • Fortalecimiento de las capacidades analíticas y de planificación de la organización.
    • Incremento de ventas a través de un mejor conocimiento y entendimiento de las necesidades de los consumidores.
    • Mejora y estrecha las relaciones con los clientes (B2C, Business to Clients).

    La Inteligencia de Negocios consiste en convertir datos en información útil, en utilizar datos para conocer el desempeño de una organización. El vinculo entre la inteligencia de Negocios y la tecnología es fundamental, porque es la zona donde se traducen los datos en información útil para la organización. Es un puente que transforma, depura e integra datos [12].

    Las principales causas de los fracasos de la implantación de sistemas CRM se listan a continuación:

    • Cambios Organizacionales.
    • Falta de entendimiento del CRM.
    • Falta de habilidades del CRM.
    • Problemas de Software.
    • Políticas de la compañía / inercia.
    • Planificación deficiente.
    • Problemas de presupuesto.
    • Asesoría insuficiente.

    management etapas ERP

    Figura 5.  Etapas de la Evolución de los sistemas ERP (adaptado por Amendola.L, Depool T., 2014)

4. Integración de Metodologías del Project Management y Herramientas de Gestión de la Producción para una PYME

Las PYMES mirándolas desde el punto de vista de teorías de sistemas, están compuestas por un subconjunto de partes o subsistemas que integrados entre si deben sumar más que la suma de sus partes (subsistema de: personas, tecnología, funcional, I+D+i, procesos, etc.). Goldratt, lo define como cadena. Partiendo de este enfoque podemos determinar todo aquello que genera valor y que es productivo para el logro de la meta de nuestra PYME, empresa u organización; y también determinar que es todo aquello que impide que lo logremos y sobre estos concentrar los esfuerzos. Los procesos de mejora implican mucho sentido común en conjunto con las bondades de los métodos, técnicas y herramientas que nos proporcionan el enfoque de TOC, el Balanced Scorecard, el Just in Time y el Bussiness Intelligence. A través de TOC se pueden identificar todas aquellas restricciones tanto físicas como no físicas que impiden que la empresa alcance su mejor desempeño y por ende lograr su Meta, el Balanced Scorecard aporta un poderoso método a través de la cual nos obliga a traducir la estrategia en acción en objetivos que puedan ser ejecutados por nuestros cuadros medios y bajos;  a través del cual, se puede realmente gestionar el desempeño de la actuación de la empresa. El just in time, aporta las técnicas necesarias y guías para ser más productivos todo en torno a conseguir la meta, la cual ayudará a mantenernos en el mercado.

Todo lo anterior se encuentra enmarcado en el nivel empresarial de Dirección y Gestión, que debe ir de la mano de las tecnologías de la información, que es donde entra en escena la Inteligencia del Negocio que va más allá que contar solo con tecnología de punta.  La industria debe ser conciente y establecer sus necesidades de forma objetiva y buscar lo que en realidad necesita medir para poder ejecutar un buen proceso de toma de decisión, partiendo de esto debe identificar que herramienta informática puede emplear y entender el objetivo de la misma. La figura 6 muestra un enfoque a través del cual pueden identificarse las mejoras que requiere nuestra empresa y así conocer dónde realmente es necesario que enfoquemos nuestros esfuerzos y objetivos, qué es lo que debemos medir para asegurar la mejora y gestionar las desviaciones. Este enfoque se basa en los procesos del pensamiento de TOC y su metodología (entre la fase I y II) y se integra perfectamente con el aprovechamiento de las bondades de las técnicas del just in time. La figura 7 muestra aquellas variables que definen la capacidad de la producción y a través de las cuales pueden identificarse las áreas críticas, guiar la auditoría y generar el mapa estratégico a través del BSC que alinee cada función local al objetivo global.

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Figura 6. Enfoque para la Identificación de áreas de mejora (Amendola L. y Depool T, 2014)

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management variables

Figura 7. Variables que definen la capacidad de la producción

Conclusiones
  • El enfoque a una meta en común, la coordinación y planificación entre los niveles estratégico y táctico de la empresa, es la trilogía que asegura que todos los esfuerzos sean encaminados a un objetivo real y común llevando la eficiencia local a una eficiencia global.
  • Además de enfocar todos lo esfuerzos de la empresa hacia la meta es muy importante medir la ejecución de los mismos.
  • El apoyo de la dirección es un factor fundamental para lograr los cambios.
  • El proceso de toma de decisiones debe ir apoyado a través del Business Intelligence.
  • La clave del éxito de la implementación de los métodos, técnicas y herramientas depende de la adaptación de cada una a la realidad, cultura de trabajo y necesidades de la empresa.
  • Hay que cuidar la formación y participación del recurso humano en cada etapa de la implantación de las mejoras.
  • Los cambios deben ser basados en la planificación estratégica y se debe traducir la estrategia en acciones y objetivos que puedan ser medidos y evaluados.

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Referencias

[1] Lowenthal, J. N., (2002), Guía para la aplicación de un proyecto Seis Sigma, Editorial Fundación Confemetal.[2] CMG Constraints Management Group, (2001), www.thoughtwarepeople.com.[3] Domínguez Machuca, J. A., García González, S., Domínguez Machuca, M. A., Ruiz, J., Alvarez Gil, M. J., (1995), Dirección de Operaciones “Aspectos tácticos u operativos en la producción y los servicios”, McGraw-Hill.[4] TOC Results, www.results-toc.com.[5] Goldratt, E., (2013), La Meta, Editorial Diaz de Santos.[6] Lefcovich, M., (2001), www.sht.com.ar/archivo/Management/justintime.htm.[7] Amendola, L., (2014), Gestión de Proyectos de Manufactura, Editorial Universidad Politécnica.[8] Domínguez Machuca, J. A., García González, S., Domínguez Machuca, M. A., Ruiz, J., Alvarez Gil, M. J., (1995), Dirección de Operaciones “Aspectos tácticos u operativos en la producción y los servicios”, McGraw-Hill.[9] Kaplan, Robert S. y Norton, David P., (1997), Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).[10] Bourne, Mike y Bourne, Pippa, (2004), Cuadro de Mando Integral en una Semana, Gestión 2000.[11]CEDI Consulting, (2005), Business Intelligence, www.cedi.com.ar/BI/.[12] Clark, M., Waterhouse, M., Fletcher, P., (2004), Web Services Business Strategies and Arquitectures.

 

 

 

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