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MODELO DE INTEGRACIÓN DEL PROJECT MANAGEMENT Y EL PMI CON LOS PROYECTOS DE I+D+i

Abstract

An integration model of Project Management and the Project Management Institute (PMI)  with R&D Projects was developed, in order to  have  an  efficient  and  effective  tool  for  R&D management in a Spanish context. The result was a model based on R&D policies, a broad environment, normative requirements and R&D Project phases; additionally  this  model filled the gap in the relations between the PMI process and the R&D project phases and gave a guide to measure  the  project  performance.  This  model  advantages  are:  it has a compact model with all the tools available to do the R&D activities and their management, increases our knowledge about stakeholders and integrates  the  R&D  process  into  the  performance measurement.

Keywords: R&D Management, R&D projects, Project Management models.

 

Resumen

Se plantea un modelo de integración del Project Management y el Project Management Institute (PMI) con los proyectos de I+D+i, con el fin de presentar una herramienta eficiente  y eficaz para la gestión de la I+D+i a nivel español. El resultado es un modelo que se basa en  las  políticas  de  I+D+i,  que  tiene  un  entorno  ampliado,  que  se    relaciona  con     los requerimientos de la normativa y  que  completa  el  vacío  encontrado  en  la  relación con los procesos del PMI; por último se presenta una guía para medir el desempeño integrando todo el proceso de I+D+i. Las ventajas que presenta  este  modelo  son:  Disponer de un modelo compacto de aplicación con las herramientas disponibles para la realización de actividades de I+D+i y su gestión, aumentar el conocimiento de las partes interesadas y la integración del proceso de I+D+i en la determinación del  desempeño.

Palabras clave: Gestión I+D+i, Proyectos I+D+i, Modelos de gestión de proyectos

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1. Introducción

La importancia de la I+D+i radica en que es un elemento fundamental para el desarrollo económico de los países y su competitividad en el mercado internacional, por lo tanto lo será también para sus empresas e industrias. La inversión en I+D+i de España con respecto a su PIB es 1.03% [1], justo por encima de la mitad de lo que invierte de la comunidad europea    y un poco mas de un tercio de lo que invierte Estados Unidos, a este porcentaje contribuyen la inversión de los sectores privado, público y  de  enseñanza  superior,  siendo  la  diferencia principal la inversión que hace el sector privado. A nivel español, la Comunidad Valenciana  se sitúa en la cuarta posición por detrás de Madrid, Cataluña y País Vasco, en  el retorno del

VI programa macro de I+D+i de la comunidad europea 2004, sin embargo está presentado un gran crecimiento en I+D+i, siendo de vital importancia su eficiente gestión.

1.1. Situación Actual

En la parte superior de la Figura 1 se ve la clasificación del Project management según el número de proyectos y empresas que intervengan en el proyecto [2]:

  • Project Management: Un solo proyecto y una sola empresa, se centra en la planificación y organización
  • Multi-project firms: Varios proyectos en una única empresa, lo más importante es la coordinación y asignación de
  • Inter-firm project: Un solo proyecto varias empresas, se enfoca en los costos de negociación y
  • Project Ecologies: Varios proyectos y varias empresas, está orientada al entono de los proyectos.

Con esta clasificación se podrá seleccionar y aplicar las técnicas adecuadas para hacer el Project Management según el contexto en el que se lleve a cabo el proyecto.

integración evolución i+d+i

Figura 1. Evolución del I+D+i y el Project Management

Debajo de dicha clasificación se encuentra el escenario de evolución de la relación entre la investigación Project Management [2] y el comportamiento de la I+D [3], se observa también que la necesidad de estudiar sobre el Project Management surge de las actividades de I+D a mediados de los 50’s y con que ambas van desde un punto de vista aislado donde el proyecto es una entidad separada, a un punto de vista complicado y complejo donde el proyecto interactúa con su entorno.

La evolución en la investigación empieza por centrarse en los procesos organizacionales y en las políticas, se desarrollan las técnicas PERT y CMP, se expande el conocimiento en el manejo de tareas y se define el proyecto como una organización temporal. Después pasa a enfocarse en los aspectos interorganizacionales y sistemas de autoridad, se estudia el rol de los contratos para tener cooperación y coordinación entre los actores. A inicio de los 80’s, el interés se encuentra en la estructura organizacional, adoptándose una estructura orientada a proyectos. Actualmente el enfoque está en los entornos multiproject y multifirm, ya que puede ser el camino para entender como las industrias evolucionan y desarrollan estrategias. Por último y dando un paso hacia el futuro, la tendencia es estudiar la  interacción de la economía y la sociedad con el proyecto.

En paralelo, el desarrollo de las actividades de I+D+i empieza con la Torre de marfil, es decir, toda la I+D entrante se convierte en producto. Diez años después, el mercado tiene que compartirse, entonces empieza a verse la I+D como un negocio, se desarrolla la unidad de negocio incorporando I+D y se obtienen las ideas del mercado. Luego surge la necesidad de racionalizar esfuerzos, así la I+D es vista como un portafolio, se orienta en proyectos e introduce técnicas de Project Management, en este esfuerzo la I+D se convierte en una actividad integradora para usar todas las funcionalidades de la empresa en los proyectos. Hoy por hoy, la I+D es vista como una red, por lo que las alianzas son fundamentales y en un futuro se querrá alcanzar una presencia global abriendo la propiedad intelectual, el primer ejemplo de ésto es el grupo de interés Bluetooth.

En el presente, la situación es la transformación de la sociedad de la información y las comunicaciones en sociedad del conocimiento, donde se cambia de la I+D como red con  una alto grado de internacionalización hacia la I+D como presencia global. Esta transformación esta generando cambios en la estructura de la organización global de I+D, dichos cambios no tienen una única solución permitiendo la existencia de 6 dilemas [4].

integración tabla

Tabla 1. Cambios y dilemas en la organización global de I+D

Los Project managers no poseen las habilidades necesarias para enfrentar dichos dilemas y cambios, por lo que para aplicarles el Project Management se deben tener en mente tres hechos:

  1. La organización de I+D está en cambio constante
  2. La fase creativa y de implementación en el proceso de innovación
  3. Y los cuatro determinantes en los proyectos de I+D que son:
  • Tipo de innovación
  • Naturaleza del proyecto
  • Modo de conocimiento
  • Atamiento de los

Las tendencias de esta transformación son: más orientación al sistema, más reduccionismo, más movilidad, más redes abiertas y más armonización.

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1.2. Los proyectos de I+D+i

Los proyectos de I+D se caracterizan en tres fases [5]: selección definida por la propuesta inicial, los criterios de evaluación y la calificación de los proyectos; ejecución cuyas sub- etapas dependen del alcance del proyecto: investigación básica, investigación aplicada, desarrollo tecnológico o innovación; e implementación donde se produce, vende y mantiene el producto/servicio.

El proceso de I+D se inicia cuando las ideas o propuestas del cliente, ya sea interno o externo, entran a la fase de selección donde son rechazadas, revisadas o seleccionadas para ser desarrolladas en la fase de ejecución, en esta fase se realizan las actividades de I+D+i, al finalizarla se tienen proyectos completados, retrasados o abandonados, aquellos proyectos exitosos entran en la fase de implementación convirtiéndose en productos exitosos, fallidos o pobres.

En referencia al entorno de los proyectos de I+D+i, se identifican 5 actores [5]:

  • El consumidor quien deberá juzgar si el producto es exitoso o
  • El promotor quien quiere rentabilizar su inversión.
  • Los partners de desarrollo quienes tienen las habilidades técnicas para desarrollar el producto.
  • Los partners de producción quienes determinan la posibilidad de
  • El Project Manager encargado de gestionar la etapa de ejecución, teniendo en cuenta la de selección e implementación.

La interacción entre las partes interesadas permite que el proceso de I+D+i sea un ciclo, ya que productos exitosos llegan al consumidor, quien genera nuevos requerimientos de donde surgen las propuestas para iniciar de nuevo el proceso, este proceso cambiante se  comporta como una espiral porque es diferente cada vez que se inicia. Durante el proceso, el consumidor se comunica con el promotor quien recibe los beneficios para proporcionarle satisfacción, el promotor negocia con los partners desarrollo/producción, da las pautas al Project Manager mediante los objetivos del negocio, interactúa con la fase de selección mediante las políticas de I+D y con la fase de implementación mediante las políticas de producción.

1.3. Marco Español

El sistema nacional de ciencia, tecnología e innovación en España cuenta con dos tipos de incentivos para la realización de actividades de I+D+i: Indirectos y directos. Los Directos son las subvenciones y préstamos blandos para actividades de I+D+i, las primeras están regidas por la orden ECI 4073 del 2004 y por las diferentes convocatorias de los planes y programas establecidos en el plan nacional de I+D+i. Los indirectos son las deducciones fiscales que se aplican por la realización de actividades de I+D+i, tienen su origen en la ley 55 de 1999 y el real decreto 1432 del 2003, la legislación vigente está en la ley de impuestos de sociedades (LIS), los pasos para su consecución son [6]: solicitud del informe técnico no vinculante a una entidad certificadora, con éste se hace la solicitud del informe vinculante al Ministerio de Ciencia y Tecnología y por último se presenta el informe vinculante a la administración tributaria.

En cuanto a la gestión de I+D+i existe el conjunto de normas experimentales UNE 166000. En la 166001 “Requisitos de un proyecto de I+D+i” [7], se plantea la existencia de un director de proyectos responsable de los proyectos de I+D+i y su formalización. Estos proyectos deben contener una memoria, una planificación, un presupuesto, un plan de calidad y un plan de explotación de resultados. Las tareas del director de proyectos son la elaboración, el control, seguimiento y presentación de propuestas, y deben hacerse teniendo en cuenta los contenidos de la propuesta.

En la 166002 “Requisitos del sistema de gestión de la I+D+i” [8] para fijar los requisitos de  un sistema de gestión de I+D+i deben tenerse en mente las características del proceso de I+D+i, este sistema esta compuesto por cuatro módulos: responsabilidad de la dirección, gestión de recursos, actividades de I+D+i y medición, análisis y mejora. El módulo de responsabilidad de la dirección establece los otros tres e interactúa con ellos para el buen funcionamiento del sistema, y el módulo de medición, análisis y mejora hace el seguimiento a las actividades de I+D+i y con los resultados realimenta el sistema. Los cuatro módulos generan documentación que debe ser gestionada y codificada adecuadamente. La implantación de este sistema permite: Fomentar las actividades de I+D+i, proporcionar directrices para organizar y gestionar eficazmente la I+D+i, asegurar que no se pierdan actividades susceptibles de generar tecnologías propias y patentes, potenciar la I+D+i como un factor de competitividad, ayudar a planificar, organizar y controlar las unidades de I+D+i.

2.  Objetivos

El objetivo principal de esta investigación es lograr relacionar los procesos, las áreas de conocimiento los roles del (PMI) y las investigaciones en Project Management con el desarrollo de los proyectos de I+D+i; identificando las fases, procesos, entorno e interacciones de los proyectos y enmarcándolos en el contexto de las normas españolas para gestión de proyectos de I+D+i. Con esta base, el fin es presentar un Modelo de Integración del Project Management y los proyectos de I+D+i en el entorno español.

Lo primero, es profundizar en la investigación sobre Project Management y como se ha relacionado con los proyectos de I+D+i a lo largo del tiempo, definiendo el contexto actual desde un punto de vista global, en el que se observen los cambios a los que un sector como el I+D+i está sometido día a día. Luego detallar los proyectos de I+D+i; sus fases, entorno, interacciones y procesos, para comprender mejor el objeto de la gestión en este tipo de proyectos. Finalmente para ajustarlo al marco español, se estudian los incentivos existentes para la realización de actividades de I+D+i y se revisa la normativa vigente para su gestión.

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Dr. Luis Amendola, Ph.D

Dr. Luis Amendola, Ph.D

CEO & Managing Director PMM Managing Director Center for Innovation & Operational Excellence (CIEx), USA, Investigador PMM Business School, Europa, Research Universidad Politécnica de Valencia, España. Sígueme en:

Dra. Tibaire Depool, Ph.D

Dra. Tibaire Depool, Ph.D

Lead Auditor Gestión de Activos ISO 55001 Coach - Assessor Gestión de Activos y Productividad en el Negocio Director - PMM. Sígueme en:

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3.  Metodología

El primer paso fue hacer un estudio sobre los proyectos de I+D+i y como se lleva a cabo su gestión, luego se investiga sobre las herramientas y facilidades para la realización de actividades de I+D+i que se tenían en el entorno español. Con estas bases, la experiencia en proyectos de I+D+i y los conocimientos en gestión y dirección de proyectos, se analizan las interrelaciones, su potencialidad e importancia entre todos los factores estudiados y se reflexiona en como integrarlos para crear un modelo que sea versátil y permita potenciar todas las herramientas disponibles de forma sencilla.

4.  Resultados
4.1 Modelo Propuesto

integración modelo propuesto

Figura 2. Modelo propuesto

La base del modelo son las fases del proceso de I+D+i. El primer matiz está en la fase de ejecución, cuya duración depende del alcance del proyecto; si es investigación básica y aplicada se hará solo el desarrollo de la tecnología, teniendo como resultado un diseño básico que alimentará el desarrollo tecnológico, dando como resultado un diseño detallado que termina en una prueba piloto. El proyecto puede empezar en cualquiera de estas tres etapas: desarrollo de tecnología, desarrollo tecnológico o prueba piloto. En la Figura 2 se presenta el modelo propuesto, donde se relacionan las fases del proyecto con los procesos del Project Management Institute (PMI) y la normativa española de I+D+i.

La fase de selección está totalmente relacionada con el proceso de planeación, excluyendo la contratación de personal que se ha colocado en la parte intermedia entre la fase de selección e implementación. En esta primera fase se hacen todos los supuestos y es donde deben cumplirse los requisitos de un proyecto de I+D+i, la propuesta resultante entra en el sistema de gestión y en caso de ser aceptada, da las referencias para el seguimiento y control durante la ejecución del proyecto. Dicho sistema también debe gestionar las nuevas ideas, la cartera de proyectos y determinar los criterios para la selección de los proyectos, criterios que más adelante servirán también para medir el desempeño.

En la fase de ejecución, donde se llevan a acabo los proyectos de I+D+i, los procesos de ejecución y control toman gran importancia. El proceso de cierre nos da la oportunidad de aprender del proyecto y constituye un paso necesario para dar inicio a la fase de implementación. En ésta no se ha relacionado ningún proceso del PMI, pero hay que destacar que en la fase de soporte del producto podemos encontrar una oportunidad para la innovación y que se deben tener en cuenta en el sistema de gestión aquellos factores que afectan la fase de ejecución, por ejemplo los rediseños en la fase de producción.

Volviendo a la fase de selección, se ve que en la parte de evaluación queda un vacío, este proceso varía de acuerdo a la categoría, la naturaleza del proyecto y en especial al ente seleccionador y se ha dividido en lo siguientes tres subprocesos:

  1. Validación de la
  2. Revisión detallada
  • Descomposición de tareas y formación de grupos
  • Soporte y coordinación de la toma de decisiones
  • Recopilación de información para el resultado final de la decisión organizacional
  1. Decisión
4.2. Entorno Ampliado

Un factor fundamental en el entorno del proceso de I+D+i (Figura 3), es la política de I+D+i que lo sustenta, por eso lo primero es identificar la interacción entre las fases del proceso de I+D+i con el Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación. En la fase de selección actúa la entidad promotora, en la fase de ejecución actúan los centros tecnológicos y en la fase de implementación actúa el usuario de I+D+i (Empresa/Industria), las partes interesadas interactúan intercambiando resultados y financiación, es así como los resultados I+D+i se dirigen a las empresas mediante la transferencia de tecnología, y las deducciones fiscales y las subvenciones son el empuje económico que la política de I+D+i da al proceso de I+D+i.

En la parte superior de la Figura 3 se encuentran los demás factores y partes interesadas que afectan el proceso de I+D+i. El Project Management como parte central del modelo propuesto, es la herramienta que se usará para lograr una gestión eficaz y eficiente de los proyectos de I+D+i. Estas partes interesadas con quienes debe interactuar el Project Manager para conseguir los objetivos del proyecto son:

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  1. El Project manager: Individuo con la autoridad y responsabilidad de llevar la documentación de los requerimientos del proyecto dentro del tiempo y
  2. Managers Funcionales: Responsables de las actividades y recursos en un departamento o función
  3. Miembros del Equipo: Especialistas que usan su experiencia y conocimientos para contribuir a las entregas del proyecto. Pueden informar directa o indirectamente al Project
  4. Promotor: Es el dueño de la organización interna del proyecto y de la mayoría de los recursos para completarlo, es quien establece las prioridades del proyecto dentro de la organización y tiene la responsabilidad del éxito del proyecto. En proyectos de I+D+i este rol se divide en dos el primero es quien proporciona la financiación y los lineamientos generales, dando gran competencia de I+D y toma de decisiones; el segundo que es la entidad ejecutora del proyecto. En el caso de compañías internacionales esas libertades dependen de la localización de dichas competencias.
  1. Consumidor / usuario final: aquellos que usarán el producto o servicio en el que se han aplicado los resultados de I+D+i
  2. Usuarios de I+D+i: lo que aplican los resultados de I+D+i para el desarrollo de nuevos productos o servicios o mejora de los
  3. Partners de Desarrollo: socios temporales de la organización del proyecto que aportan su conocimiento y experiencia para el desarrollo y aplicación de los resultados de I+D+i.
  4. Partners de Producción: socios temporales de la organización del proyecto que determinan la viabilidad de la producción con los resultados obtenidos o con la introducción de las mejoras.

integración entorno ampliado

Figura 3. Entorno ampliado

La comunicación del Project manager con las partes interesadas debe ser bilateral para asegurar la comprensión de sus necesidades y cambios, y así poderlas ajustar para la consecución de los objetivos. El Project Management hace uso de los objetivos del proyecto, su estado actual, de las políticas de I+D+i y de la producción para así tomar decisiones.

4.3 Medición de desempeño

Para la adecuada toma de decisiones se debe contar con una herramienta o metodología eficaz que informe sobre el desarrollo del proyecto y conserve los intereses de las partes interesadas. En la Figura 4 se muestra la propuesta para la medición del desempeño del proyecto teniendo en cuenta el entorno y modelo propuestos. El procedimiento es:

  1. Definir los factores de relevancia para las partes interesadas, basándose en la fase del proyecto en la que tenga más control.
    • Promotor basado en la fase de selección: define y da pesos a la categoría, mérito y riesgo.
    • Project Manager basado en la fase de ejecución especifica que factores definen el estado del proyecto y como será la toma de
    • Basándose en la etapa de producción y teniendo en cuenta al consumidor, se define el compromiso del consumidor con el producto, la efectividad del precio y el estado de preparación de la producción.
  2. Definir la manera de medir dichos factores y obtención del valor de referencia, que son los valores deseados para cada
  3. Introducir los factores y valores de referencia en el sistema de gestión de I+D+i.
  4. Medir y analizar los factores durante el desarrollo del proyecto, definiendo herramientas, procedimientos, prioridades y
  5. Calcular un índice total que integre todos los factores y facilite la toma de
  6. Toma de decisiones por parte el quipo de Project Management, teniendo en cuenta los intereses y necesidades de todas las partes
  7. Emprender acciones sobre las diferentes etapas del proyecto y hacer la gestión de cambios con el fin de alcanzar los resultados

integración medición desempeño

Figura 4. Medición de desempeño

5. Conclusiones

De la investigación realizada destacar que el Project Management y los proyectos de I+D+i han estado vinculados desde los años 50`s y que el proceso de I+D+i es un proceso cambiante; su tendencia es ir de la internacionalización a la globalización, generando cambios y dilemas que determinan el modelo de gestión que el Project Manager debería utilizar. Actualmente para mejorar la eficiencia de las redes de I+D+i y facilitar el flujo de información se usa la función de alianza. Por otro lado, con el entorno altamente internacionalizado, tantos factores y partes interesadas, es importante el desempeño del proyecto como fundamento para la toma de decisiones, que debe garantizar la satisfacción de las partes interesadas y de los resultados.

En cuanto a la caracterización de los proyectos de I+D+i, recordar que su ciclo de vida tiene tres fases: selección, ejecución e implementación. Los contenidos de estas fases dependen del alcance para el que haya sido definido el proyecto, es decir, Investigación, Desarrollo o Innovación tecnológica. Situándonos en el entorno español se cuenta con: deducciones fiscales, subvenciones y una normativa que sirven de apoyo para la realización de actividades de I+D+i y guía para quienes quieren gestionar este tipo de proyectos eficientemente.

En relación con el modelo presentado se logra un modelo compacto, que integra todas las herramientas disponibles para la gestión eficiente de I+D+i al incluir: los procesos del PMI, los requerimientos de la normativa, el entorno y el ciclo de vida de los proyectos de I+D+i, este último se ha complementado con un procedimiento de selección. También se ha ampliado el entorno con los conocimientos del PMI y el Sistema Nacional de Ciencia- Tecnología e innovación español, logrando una mayor comprensión de las relaciones entre las partes interesadas y de los factores que influyen en el desarrollo de un proyecto de I+D+i. Adicionalmente, este modelo orienta sobre cómo obtener la información del entorno y las partes interesadas para determinar si el desempeño es el adecuado para cumplir los objetivos y muestra como éste repercute en las decisiones y las acciones a tomar.

Este modelo puede servir de base para la creación de un sistema de gestión, que como plataforma tecnológica integre todos los factores y partes interesadas del proceso de I+D+i, apoyándose en la normativa y en la obtención de subvenciones y deducciones para la realización de actividades de I+D+i, su importancia radica en que estas actividades son un elemento fundamental para la competitividad de la empresa. Continuaremos trabajando en  el diseño del sistema, identificando los procesos de I+D+i y desarrollando los procedimientos y generalidades necesarias para una gestión eficaz y eficiente del I+D+i, utilizando la gestión de proyectos como una herramienta.

Aunque este modelo aun no posee una prueba práctica que lo valide, se cree que tiene integrados todos los elementos necesarios para una buena gestión. En la realidad lo mejor  lo simple, por lo tanto también se trabajara en hacer este modelo lo mas simple posible sin perder aquellos elementos esenciales del proceso de I+D+i y su éxito tanto técnico como de mercado.

Referencias
  • OCDE, “Principales indicadores de ciencia y tecnología 2004/2”
  • Söderlund Jonas., “On the broadening scope of the research on Project: a review and a model for analysis”. International Journal of Project Management, Vol. 22, 2004, pp 655-667
  • Nobelius D., “Towards the sixth generation of R&D management”, International Journal of Project Management, Vol. 22, 2004, pp 369-375
  • Von Zedtwitz Maximilian, Gassmann Oliver, Boutellier Roman., “Organizing global R&D: challenges and dilemas”. Journal of Intenational Management, Vol. 10, 2004, pp 21-49.
  • Sivathanu Pillai A, Joshi A, Srinivassa Rao K. “Performance measurement of R&D projects in a multi-project, concurrent engineering environment”. International Journal of Project Management, Vol. 20, 2002, pp 165-177.
  • Fundación Leonardo Torres de Quevedo. “Guía sobre los incentivos fiscales por actividades de I+D+i”.
  • AENOR, “UNE 166001EX Requisitos de un proyecto de I+D+i”, Abril 2002
  • AENOR, “UNE 166002EX Requisitos del sistema de gestión de la I+D+i”, Abril 2002.