De qué depende el éxito y fracaso de la Gestión de Activos “Casos de éxito de empresas certificadas en ISO 55001”

RESUMEN

El número de organizaciones que están implementando la gestión de activos se han incrementado desde su nacimiento hace más de 25 años. Tal vez el incremento en el uso de gestión de activos en la industria se debe a que con frecuencia la tecnología requiere del conocimiento experto de mucha gente, mucha gente que tiene que trabajar en armonía para cumplir un determinado objetivo frente al genio de una única persona trabajando sola. Ahora viene la pregunta clave: ¿Qué puede hacer el cliente para que el gestor se centre en los resultados? Realmente, el cliente es quien dirige. El cliente puede demandar, requerir, especificar, así como aceptar los resultados. ¿Cómo se hace esto?

La aplicación de los modelos de gestión de activos en la industria ha sido posible gracias a la cultura participativa; transparencia de información, comunicación, motivación de los empleados, delegación de autoridad y equipos multifuncionales. Las decisiones y resultados del uso de modelos, metodologías y estándares – normas (ISO 55001) han reflejado las mejoras en la contribución de la empresa a la cadena de valor del cliente.

Palabras clave: Gestión, Activos, Estrategias,

1.  Introducción

Las organizaciones de la era de la tecnología de la información están  construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis y funcionalidades. Estas organizaciones funcionan con unos procesos integrados, que interrelacionan las funciones  tradicionales  (Operaciones,  Mantenimiento  de  Activos, Compras,

Finanzas, Riesgos, Medioambiente, Recursos  Humanos,  Distribución, Marketing y Tecnología). Combinan los beneficios de la especialización dominante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados. La organización de hoy en día integra los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se activan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadena de valor. Esto mejora los costes, calidad y tiempos de respuestas.

De este contexto no escapa la industria eléctrica, petróleo, gas, manufactura e infraestructura que ahora compiten contra las mejores empresas mundiales. Las nuevas inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden exigir tener clientes en todo el mundo que proporcionen rendimientos adecuados. Por eso es que la industria esta combinando la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.

Las empresas compiten en sectores de rápida innovación tecnológica y han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, ofreciendo servicios radicalmente nuevos y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios.

Es por eso que ahora todos los empleados han de aportar valor gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo crítico para el éxito de la empresa del sector.

El objetivo de este trabajo es la presentación de la aplicación de modelos, metodologías y estándares (Norma ISO 55001) en la gestión de activos en la industria; a través de los cuales, fue posible la alineación de los objetivos estratégicos con las diferentes áreas de negocio “Finanzas, Proyectos, Recursos Humanos, Medioambiente, Riesgos, Operaciones, Logística, Tecnologia de la Información, para lograr la sustentabilidad y la certificación en ISO 55001. Esta implementación es fruto de las buenas prácticas conseguidas en aplicaciones industriales realizadas en la industria, apoyados en nuestra experiencia. La propuesta se basa en una combinación de herramientas y métodos, que puede ser aplicada de acuerdo a la necesidad de cada empresa.

2.  Implementación de la Estrategia

Es indudable que la formulación de una estrategia competitiva diferencial es vital para la supervivencia de las organizaciones. Sin embargo, no es suficiente; una estrategia sin una implantación efectiva es sólo un deseo.

El Plan Estratégico, lo que marca es la teórica visión de futuro deseado,  mientras que la Estrategia real es la que se desarrolla en la práctica mediante miles de decisiones que toman las Personas de la Compañía en su actividad diaria. [1]

La realidad evidencia que el aspecto clave para que una estrategia sea implantada de forma efectiva en una organización es el compromiso de todos sus miembros.

Es aquí donde la ISO 55001, como sistema de gestión estratégico, ayuda a la implementación de la estrategia. Figura 1. [1]

Figura 1. Integración de sistema de gestión de activos (Amendola, L., 2015, ©, Copyright PMM)

 

De qué depende el éxito y fracaso de la Gestión de Activos

¿Cuáles son esas barreras para la implementación? Responder esa pregunta en una organización no es nada fácil, pero realmente ¿cuáles son las causas o barreras  que  dificultan  una  Implantación  efectiva  de  la  Estrategia?  Los estudios realizados hasta la fecha revelan la existencia de cuatro barreras principales que dificultan dicha Implantación:

  1. La Estrategia no es accionable: La Visión Estratégica no ha sido traducida a una Estrategia Operativa accionable comunicada y comprendida por toda la organización. Según un reciente estudio, sólo el 40% de los mandos intermedios y el 5% de los empleados comprenden realmente la Estrategia y su forma de contribuir a
  2. La gestión de las Personas no está alineada con la Estrategia: Los objetivos personales e incentivos están ligados a resultados a corto plazo no necesariamente alineados con los objetivos a largo plazo que define la Sólo el 25% de los ejecutivos tienen sus incentivos ligados a objetivos estratégicos.
  3. La Organización, Procesos y Presupuestos no están alineados con la Estrategia: La asignación de recursos (presupuestos), los modelos de la estructura organizativa y los procesos dependen más de criterios financieros a corto plazo que de los objetivos estratégicos definidos. El 60% de las compañías no alinean sus presupuestos con la
  4. Los mecanismos de Información son tácticos y no estratégicos: Los mecanismos de Información se enfocan hacia la medición y el reporting fomentando el control y no el aprendizaje y gestión compartida del conocimiento.

El 86% de los equipos directivos dedican menos de una hora al mes a tratar temas estratégicos y el 50% no lo hacen nunca.

Figura 2. ¿Por qué fallan las estrategias?

 3. Factores Claves para Implementación “Modelo Integral de Gestión de Activos”

Los factores de éxito de un buen diseño e implementación son: el liderazgo por parte de la alta dirección del proyecto de gestión de activos, una buena comunicación y participación, y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo, así como considerar las barreras del cambio y responsabilidades de las personas. El enfoque integrador y global proporcionado por las normas y estándares hace que su implantación no sea sencilla, pero no es imposible. Se trata de tener claros los aspectos que puedan allanar el camino de esa implantación. [2]

¿Cuáles son esos ingredientes?

Un Modelo Simple. El objetivo principal del modelo no es el de añadir burocracia o complicaciones, sino, el de simplificar la gestión de proyectos al centrarse en aquello que es importante. La palabra clave es priorización. Se trata de ordenar la información, los proyectos y los recursos de forma eficiente para la organización.

  1. Lenguaje Común. El nombre que se le dé al modelo, a las perspectivas y a los diferentes elementos que lo componen, es lo de menos. Lo importante es que las personan que han de utilizarlo lo consensúen, es decir, que haya un lenguaje común en la organización de activos físicos (por ejemplo, que el modelo se llame Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es indiferente). Éstos pueden ser desde simples listas de indicadores hasta modelos de gestión basados en la estrategia y utilizados a lo largo y ancho de la organización.
  2. Entender el Modelo. No hay dos empresas iguales y tampoco dos implantaciones idénticas. Las empresas han adaptado el modelo a sus propias necesidades. En principio, todos los elementos del modelo deben cumplir con un papel y es importante que éste sea entendido. Las desviaciones del modelo pueden estar en algunos casos justificadas, pero la justificación nunca debe ser la ignorancia. Es por eso importante que sea entendido bien el modelo al iniciar un proyecto de implantación de gestión de activos físicos.
  3. Es necesario trasmitir la relevancia del proyecto a la organización y éste debe ser liderado y apoyado por el máximo nivel de la empresa, siendo además continuado y no sólo en la fase inicial del proyecto de gestión  de activos físicos.
  4. Comunicación. Para que el modelo sea aceptado éste debe ser entendido e interiorizado por parte de las personas que trabajan en la organización; por ello es necesario un buen proceso de comunicación (tanto vertical como transversal).
  5. Participación. También ayuda en la interiorización del modelo la participación de determinadas personas que puedan aportar valor, que además enriquecen el diseño de los diferentes elementos que lo

Equipo de Proyecto de Gestión de Activos. Es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadores que gestione la implantación. Su cometido es facilitar el conocimiento, guiar en el proceso de diseño e implantación, proporcionar metodología y efectuar el seguimiento del proyecto.

Figura 3. Modelo de Gestión Integral de Activos (Amendola. L, 2006©, 2017 ©, Copyright PMM)

 

 4. Aplicación Industrial

En cada una de estas etapas de implantación del modelo de gestión de activos existen obstáculos importantes, los cuales con frecuencia evitan que se logren los resultados potenciales de un proceso efectivo de gestión estratégica de Activos Físicos. Estos obstáculos serán el tema de discusión en el artículo. Con relación al diseño, ¿cómo logramos que la estrategia sea válida y útil tanto a corto como a largo plazo? ¿cómo podemos desafiar nuestra visión, descubrir nuevos espacios competitivos e impulsar la innovación? Con relación al despliegue, ¿cuáles son las mejores maneras y la secuencia óptima para comunicar la estrategia (“Etapas”)?, ¿cuál debe ser y cómo debe implantarse  el sistema de información estratégico requerido? Es en esta etapa en la que fallan muchas implantaciones de gestión de activos, ya que las respuestas planteadas a estas preguntas tienden a ser genéricas o a reflejar intereses paralelos al proceso de gestión estratégico de la gestión de activos ISO 55000 [1]. En particular, es clave reconocer que el despliegue de una estrategia alineada al plan estratégico de gestión de activos (SAMP) ISO 55000 [1]; es un tema no solamente estructural, sino que debe adaptarse a las condiciones “sui generis”

de cada empresa, como su organización y su cultura de gestión, y también al contenido específico de su estrategia. ¿Cómo logramos en la industria, por ejemplo, que la cultura y las capacidades organizacionales apoyen directamente el logro de los resultados estratégicos del Modelo de Gestión Integral de Activos? Trabajando con la gente desde la base hasta sus directores, como se nuestra en la Figura 4.

Figura 4. Marco de la Gestión Sustentable de Activos [Amendola, L., Depool.T, 2012]

Finalmente, ¿cómo podemos impulsar un proceso efectivo de gestión estratégica? ¿Qué características culturales y de liderazgo son claves y cómo logramos que éstas tomen raíz?, ¿cómo aseguramos una transformación que asegure resultados a corto y largo plazo?, ¿cómo enfocamos a la organización  en las iniciativas que son prioritarias para la estrategia? Sin duda,  el componente medular para lograr una transformación de la organización es el compromiso y liderazgo ejecutivo.

Atendiendo a esta afirmación, definimos como componentes básicos del Modelo de Gestión de Activos para la empresa, los siguientes:

A.- Una cadena de relaciones de causa-efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.

B.- Un enlace a los resultados financieros y técnicos del negocio, los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, para reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas de la gestión de activos formulados en la PAS 55 [3]: Activos Humanos, Activos Financieros, Activos Información y Activos Intangibles. A continuación los resultados, traducirlos finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

C.- Indicadores Claves de Resultados e Indicadores Guía: Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio y los indicadores técnicos, se diseñaron un conjunto de indicadores que reflejan las cosas que se necesitan “hacer bien” para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores) para medir el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

D.- Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio. Una de las premisas a las que hacemos mención con nuestros modelos de implementación es: la medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De ahí que un componente fundamental fue definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquéllos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

E.- Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.

F.- Consenso del equipo directivo de la Empresa u Organización: El Modelo  de Gestión de Activos, es el resultado del diálogo entre los miembros  del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Figura 5. Plan estratégico de implementación de la Gestión de Activos [Amendola. L 2007, 2017, Copyright PMM]

 

El marco metodológico general planteado por Amendola. L [2], puede expresarse, para efectos de su implantación, en lo que denominamos “El Modelo de Gestión de Activos”. Basado en ésta, nosotros con el cliente realizamos una adaptación “Metodología del Modelo” (Figura 5), que asegura tanto la comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte de los diferentes actores de su desarrollo, como la puesta en práctica de la herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda ejecutiva de la empresa.

La secuencia de implementación mostrada en la Figura 5, asegura que se capturen y traduzcan a un sistema de medición o sistema de indicadores los temas y objetivos estratégicos de la organización, sobre una variedad de situaciones estratégicas y operacionales. Esto la hace de uso para diferentes áreas de la empresa ante la diversidad de la organización.

La metodología puede tener sus variantes dependiendo de la complejidad de la organización, de su dinámica organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico que se produzca como resultado de la aplicación de la misma. En algunos casos, el mismo involucramiento de los niveles ejecutivos integrados con los cuadros medios y bajo, puede acelerar el proceso, produciéndose la integración de algunas de las actividades que se ejecutan en cada una de las etapas, tareas y metodologías que forman parte del proceso.

4.  Buenas Prácticas

Logramos un diseño exitoso del Modelo en la organización porque utilizamos los tres componentes fundamentales:

  • Un involucramiento total del equipo ejecutivo con todos los cuadros de la organización, en cuyas manos estuvo la definición de la visión y estrategia y quien en última instancia será el “dueño” del proyecto de diseño. Este equipo definió el qué aplicar e incorporar en su sistema de gerencia, las herramientas que resulten de este diseño.
  • Se creó un equipo guía que se involucró a fondo en la metodología de las seis fases y que facilitó el marco de referencia, los instrumentos y herramientas, para darle fluidez y continuidad tanto al diseño del Modelo como a garantizar que existan las herramientas para su efectiva integración en la agenda ejecutiva de la empresa. Este equipo buscó los apoyos necesarios durante el avance del diseño para temas específicos por perspectiva, como indicadores, metas, estrategias y
  • Nosotros, como consultores externos, desarrollamos la metodología y orientación al equipo sobre su aplicación y transferencia de los conocimientos a los miembros del equipo guía.
5.  Conclusiones

Entre los beneficios iniciales observados con la implementación del proyecto de un modelo de gestión de activos, está la optimización del uso de los recursos administrativos y operativos en la cartera de proyectos de activos, lo que se traduce en ahorro de costes y plazo, así como la maximización de la productividad del equipo humano del proyecto y de la empresa en general. “Ahora el personal está orientado más al análisis y a la planificación estratégica de la gestión de activos que a las tareas operativas que disminuían el tiempo  que se debe dedicar a esta valiosa labor”.

Hoy, con la metodología desarrollada con el soporte de la tecnología de la información, maneja automatizadamente las tareas de los proyectos y reduce el plazo dedicado a ellas. Los empleados de la industria pueden invertir más tiempo en conseguir nuevas y mejores formas de trabajo para ejecutar los proyectos de gestión de activos, que impactan directamente en la rentabilidad y en el logro exitoso de las metas del negocio.

6.  Referencias

[1]  BS  ISO  55000:2014,  BS  ISO  55001:2014,  BS  ISO  55002:2014©  The   British

[2] Standards Institution 2014, Published by BSI Standards Limited 2014, ISBN 978 0 580 75127 1

[3] Amendola, L. Gestión Integral de Activos Físicos. ISBN: 978-84-935668-8-3, Editorial PMM Institute for Learning. (2011).

[4] British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008, Gestión de Activos Parte 1, ISBN: 978-0-9563934-0-1.

[5] British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008, Gestión de Activos Parte 2, ISBN: 978-0-9563934-2-5.

[6] Amendola, L., Depool . T (2012), Pilares que Sustentan la Gestión de Activos Físicos “Framework for Sustainability Asset Management”, 9º Encuentro Internacional de Mantenimiento de Minas, MAPLA, Chile

 

icono3 icono Calendario PMM Business School news
Dr. Luis Amendola, Ph.D

Dr. Luis Amendola, Ph.D

CEO & Managing Director PMM Managing Director Center for Innovation & Operational Excellence (CIEx), USA, Investigador PMM Business School, Europa, Research Universidad Politécnica de Valencia, España. Sígueme en:

Contacta con nosotros

13 + 9 =

Síguenos en las redes: